Zasady lean

Lean Healthcare jest nową dziedziną zarządzania strategicznego zastosowaną w ochronie zdrowia, znaną powszechnie jako Lean Management i opracowaną pierwotnie dla przemysłu motoryzacyjnego pod nazwą Toyota Production System (TPS)[1]. Dzięki wieloletniej obserwacji najlepszych praktyk sterowania produkcją oraz uzupełnieniu o najnowsze osiągnięcia nauki o zarządzaniu, została opracowana metoda uniwersalna, mająca swoje zastosowanie w niemal każdej dziedzinie produkcji, handlu i usług. Niezwykła popularność Lean Management, zwłaszcza w krajach uprzemysłowionych[2], ma swoje uzasadnienie w dużej skuteczności osiągania trwałej poprawy efektywności, przy zastosowaniu sprawdzonych w praktyce, racjonalnych metod organizacji pracy.

W proponowanym podejściu wartość dodana dla pacjenta (VA)[3] jest definiowana jako suma czynności wykonywanych w ramach usług zdrowotnych, za które płatnik (pacjent lub NFZ) jest gotów zapłacić. Według tej definicji wszystkie czynności, które w procesie leczenia nie przyczyniają się do poprawy zdrowia pacjenta nie przynoszą wartości dodanej (NVA)[4] i dlatego powinny być ograniczone do niezbędnego minimum (administracja) lub całkowicie wyeliminowane (marnotrawstwo). Za marnotrawstwo uznaje się zatem wszystko, co nie jest konieczne w zakresie używania sprzętu medycznego, powierzchni szpitala, pracy personelu i usług w celu wyleczenia pacjenta zgodnie ze zdefiniowanym standardem.

Z perspektywy Lean Management rozróżniamy siedem podstawowych typów marnotrawstwa[5]:

  • błędy (np. błędy diagnostyczne, pomyłki lekarskie, niewłaściwa ordynacja leków)
  • oczekiwanie (np. pacjenta na zabieg, lekarza na wynik badania, pielęgniarki na lekarza)
  • nadprodukcja (np. nadwykonania, czyli wykonywanie zabiegów poza limitem wyznaczonym przez płatnika)
  • nadmierne zapasy (np. kolejki pacjentów, przechowywanie i konfekcjonowanie leków w apteczkach oddziałowych)
  • zbędny ruch (np. niepotrzebne przemieszczanie się personelu, brak ergonomii i właściwej organizacji pracy personelu medycznego)
  • zbędny transport (np. wielokrotne przewożenie pacjenta, nieoptymalny transport materiałów medycznych)
  • nadmierne przetwarzanie (np. zbieranie niepotrzebnych informacji, przetrzymywanie pacjenta na oddziale po wykonaniu zabiegu).

Jako ciekawostkę można podać, że Lean management wywodzi się z praktyki gospodarczej i po osiągnięciu spektakularnych efektów biznesowych trafił najpierw do consultingu, a następnie stał się przedmiotem zainteresowania badań naukowych. Należy zwrócić uwagę, że jest to proces odwrotny od najczęściej spotykanego, gdzie badania naukowe są źródłem przełomu technologicznego lub organizacyjnego i poprzez patenty lub innowacyjne start-upy są na szerszą skalę wdrażane do biznesu.

Jednak ten proces opisu metodami naukowymi narzędzi praktyki organizacji i zarządzania bynajmniej się nie zakończył. Z jednej strony powstają nowe implementacje metodologii Lean Management w nowych dziedzinach takich jak biura (Lean Office), banki (Lean Banking), usługi (Lean Services), wdrożenia nowych produktów na rynek (Lean Start-up) itd. Z drugiej strony badania naukowe potwierdzają możliwości osiągnięcia znacznych wzrostów efektywności po zastosowaniu mapowania strumienia wartości i przestawienia firmy na zarządzanie procesowe.


[1] J. K. Liker, Droga Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2005.

[2] M. Imai, Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007.

[3] VA – Value Added activity – aktywność zwiększająca strumień wartości.

[4] NVA – Non Value Added activity – aktywność niezwiększająca strumienia wartości.

[5] M. Imai, Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2006.